知識管理的「模糊危機」

<一>. 公司階段發展策略？
A. 架構出KM推動與公司核心價值，爾後才能依循分階段佈局、推動，以免在推動無法與營利活動直接相關的KM受阻。

<二>. 診斷與評估標準？
A. 交叉分析，KM推動前後的權值紀錄，並將比照區分為短中長期相互對比，才能於診斷後，推動KM的成果比對效益。

<三>. 委外建置或內部自組？
A. 在初期流行KM建置與商機之間，雖負有參差不齊的顧問及Solution工具，而最令人擔心的是KM許多涉及IPR，不能大意委外。

<四>. 從那一部門著手推動？
A. 如可以挑出內部最具核心價值的部門（了解有品德的顧問），固然最好，但須顧及事業發展中不能過渡紛擾及造成發展的不便。

<五>. 分辦專家程度？
A. 建置KM如果分開，由評估、策略規劃，導入…均有由內部組成KM專案成員，（水準以上）充份與公司決策發展結合。在合適的、階段的專家配合，最為恰當。

<六>. 主觀與客觀的爭辯…辨識！
A. 保持智慧的客觀，才能透過KM建構而促使企業鞏固“長青企業”…。

<七>. 執行與制度同步修訂、建置？
A. 可以平行進行最好，但任何制度的制定都必須由模型化到實體，驗證期間的修正是必須由執行中不斷進行。

<八>. 投入KM預期效益…分階進行：
A. 在任何專案推出之時，都必須有目標效益，而KM是公司競爭力的根基，要同時顧及KM種子培育期．繁殖→豐數期的不斷進行才有效益。

<九>. 是否充分溝通？
A. 在全體上下都一致有共同認知的情況，透過內部良性的的溝通．互動，推行…融入公司文化最為有效。

<十>. 落實KM機制到日常作業上並與策略連接：
A. 任何事情都有起始點與終結期，故執行階段成果後，還須規劃後續推陳出新的方案，而不是設立後就以為可以不再激勵與經營，否則長期下來，反倒會有反效果。