郭總在ＫＭ專案會議上發了一頓脾氣；他拉高嗓門，對著KM IT及策略組說：「當初，你們不是說祇要買了ＫＭ系統，在請一些講師來上課，並觀摩一兩家做過的公司，一切就OK了。現在呢？花了百萬的IT設備，也動用公司上千人次的會議及學習資源，但現在我聽到的是員工不知下一步我們要管理的知識重點、知識策略和工作有何直接及持續的關係的疑惑。而我現在看到的的感覺是大家還在“模索”中，到底我們是在做對KM，還是把KM做好呢？」
郭總是一家經營成功的精密電子公司，擁有上千名以上員工，遍佈兩岸三地，郭總回憶說：「當初認為公司人才濟濟，相信可以自己邊學邊做。但最後結果如此，開始也令他感到迷感，但後來他也了解，自己在產業價值鍊中成為代工的佼佼者也是做最專精的事，將心比心，在講求專業分工的時代，樣樣自己來，不僅成效打折扣，而且看不到的成本更嚇得驚人。」
知識經濟時代，KM已是台灣企業紛紛尋求轉型、升級的方法之一；有的是向全球導入KM成功的標竿企業借鏡，移轉Know How，來協助企業導入KM以提升競爭力。而有些是採土法煉鋼方法，自行模索，用時間來換取允許嘗試錯誤的經驗，二者均各有利弊；其中最明顯的是效果與成本。事實上，近二年來，台灣社會為滿足企業需求，舉辦了許多KM研討會課程。有些企業為節省成本，也派員學習相關知識，並應用在本身企業上，但效果呢？這種現象普遍發生在大部份企業上。經過我們二年超過63次的企業調查發現，我們歸納和策略有關的例子_這些是企業在導入KM後所發出的聲音：
「我們不知道未來的知識策略是如何？現在導入KM後，未來如何發展，並不清楚？」
「我們對知識策略的面向了解有限？」
「最想知道KM的藍圖長什麼樣子。以後我們才可以自我學習與發展。」
「公司、部門、個人那些是重要的知識，是大家認為有價值的嗎？我們並不清楚。」
知識管理的規模大到需做變革管理，小至祇要買IT、做文件管理即可。反觀國外標竿企業，若您問十家公司，有八家會說：「我們的知識管理目標就是落實知識管理所擬定的策略，其範圍可能有十項或一項」.這就是用知識策略幫知識管理專案導入前做育花除草的功能,使它更聚焦,而不會落入Do the thing right的陷阱，而忽略Do the right things的目的」。
在被輔導及接受訪問，或參加我們的KM Master課程的客戶；如Simens、Nokia、Motorola、ING、台積電、Erisson等，其中一位國外的KM主管回憶說：「當初為了決定公司的知識策略及藍圖，評估找外部顧問或自行模索，曾經徘徊過，雖然公司在ERP、CRM、HRM、e-Business、EIP均很有經驗，但衡量成本及效果，還是選擇請外部顧問」，他舉一個經濟學中有關交易成本的觀念來說明當初他們的決策模式;如下所示。
自行模索的成本是：
(派人參加研討會成本) + (內部開會討論成本) + (請講師到公司上課了解何謂KM)+ (研讀及搜尋網路中的資訊成本) + (聯絡及內外溝通時間成本) =Ta(總成本)
請外部顧問成本是：
例如：國際知名整套KM導入方法七大模組Workshop三天的成本＝Tb(總成本)
經評估價值及成本後，發現
他說：「自行模索所得到的價值較低，成本高，故不僅＜１，而且低得驚人，而外部顧問轉移十多年的Know-How，其價值範圍約在3.2萬 至8.9萬美金以上，但我們祇花費大約１萬美元成本。假設一家公司有30人(n)可以同時吸收Know-How，則Vb的經濟價值依公司個別性質計算將遠超過5至48倍以上。」
企業的條件、背景及願景與目標就和個人一樣，有其不同的特質，同樣地，企業要導入KM的目標，依其優先順序及重要性更高達100項以上。那一個才是符合您需要的呢？郭總後來回憶說：「我希望公司導入KM的一開始，能有一家公司能提供整體完整解決方案，從教育訓練、種子培訓、技轉國外Know-How、提供擬定知識策略的管理工具，同時能和IT工具廠商協同作業。除此之外，後續的學習機制及終身持續的服務;包括持續不斷地提供新的方法、技巧、甚至激勵KM成員的海外Workshop，異業交流觀摩，以及類似CNN的KM即時趨勢報導等.能考慮到這些層面,則推動KM落實與應用到日常作業上就指日可待。」
因為要發揮戰鬥力,能在商業戰場上保持優勢，企業會以購置武器(IT)系統為基礎,如此KM就算大功告成.但真的是如此?因為KM所涵蓋的面向不光是IT，也包括;為何而做?如何做?努力方向?等,人員、策略、共識的因素 。而要解決這些問題,知識策略活動是很好的橋樑.近年來,台灣教育水平普遍提高,企業內也因人才濟濟,有的採取「天籟自成，不假外力」或偏向「盲拳也可打死師博」的觀點，也一樣自己可以模索做KM。但請您回頭再重新思考郭總的心聲，從中或許可以得到一些成本與效果的啟示。(陳柏村發表於2004年)
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