2017最新趨勢商務Bot應用:以人工智慧提供企業數位轉型及生產力

2017年服務項目:人工智慧+大數據+自動化商務創新服務:提供客製化人工智慧應用,以提升企業生產力與競爭力

提供服務業,科技業,數位學習產業:客製化的人工智慧應用與建立;包括:自動化整合客戶需求-訂位-引導-申訴或其他等,以提升競爭力.

技能管理:國際化Know-How服務


Amazon KOD Inc(亞馬遜國際)致力於知識產業化與產業知識化的知識商務發展與實務研究. 自2000年以來,陳執行長兼首席顧問曾經主持過KM國際論壇,中小企業處KM的顧問師培訓與精進營,勞委會知識管理經理人培訓及KM顧問師認證與專業技能培訓等研究報告,國內導入KM企業的諮詢等.Amazon KOD提供企業提升競爭力的一套解決方案,以價值US$30萬移轉國際標竿的Know-How協助企業的轉型與升級.並獲得國內多數大型企業採用與培育無數知識管理經理與顧問人才.

陳柏村老師個人經歷簡介

經歷摘要:

國內500大企業(Sun Moon Star企業團)與國外公司超過25年的工作實務, 經歷相關工作領域,包括;雜誌英文翻譯、電子技術員、QC、QA、數位與類比工程師、電腦程式設計與硬體研發、業務員、行銷企劃、教育訓練規劃、總經理特助、國際市場行銷經理、產品企劃經理、事業部經營總經理;新事業開發、企業倂購與投資等。2001年後從事知識管理顧問服務,2002年在國內開辦第一個128小時的知識管理課程與主持多場國外KM專家的論壇等。2004年後主要業務為提供EMBA管理實務教授,產業管理顧問與教育訓練服務為主。

個人經歷:



294Pro創辦人⊙全球視野語文交流協會理事(2010)⊙台灣科技大學管理學院 兼任助理教授⊙經濟部“經營管理顧問師培訓班”講師(2003-迄今)⊙經濟部中小企業處知識管理種子顧問師班講師(2004-迄今)⊙上市櫃公司知識策略規劃與輔導顧問(2004迄今)⊙全國EMBA入學考試_管理實務班講師,全國考訊(2004-迄今)⊙行政院經建會(經濟部) 知識經濟」應用講師(2002)⊙CIO雜誌知識管理專欄作者(2003)⊙公務人力發展中心「知識經濟」應用講師(2003)⊙台灣科技大學與台北科技大學知識管理班講師(2003)⊙台灣科技大學電子商務研究中心研究員(2000)⊙台灣科技大學商業自動化班講師(2000)⊙輔仁大學城區部講師(1995-1998夜間)⊙大亞電腦硬體班規劃主持人(1984-1994)⊙中華民國管理科學學會講師(2001)⊙金屬中心知識管理顧問師班講師(2002)


學術出版:

共出版五本書及發表3份知識管理相關研究報告(請參考作者簡介內容)

1.知識管理:正確概念與企業實務 ;獲台灣智慧資本中心2006年推薦的唯一中文版的智慧資本好書(http://www.ticrc.nccu.edu.tw/)

2.南京大學商學院院長 趙曙明在本書的簡體版推薦文上說:"彼得杜拉克(Druck)將現代管理學帶入到知識管理階段,陳柏村先生的知識管理,則開展了中國知識管理本土化的探索之旅".

輔導專案及訓練講座經歷:(僅列部分公開名單)

崇越科技,Mandarin 數位公司學習顧問, 台灣菸酒公司, An-Yong 連鎖鮮物,新竹物流集團顧問一之軒烘焙連鎖總部顧問,台電KM顧問,中華電信 、, Shine建設企業集團,錸得科技、金屬中心、石材中心、台大Sport Center、公部門及國營事業KM咨詢與執行顧問、T-K餐飲總部、永大電機、行政院國營事業人員研討會、台北市公務人員發展中心、中華經濟研究院、保險雜誌、 DHYC餐飲總部經營顧問,國家文官培訓所,中小企業處知識管理五年計劃專案,全國考訊,123.com,台灣科大,台北科大,輔大等.

2009年1月26日 星期一

知識策略-Do the right things or things right?

錯誤的策略、生氣的老總、震驚團隊_「KM導入」小心賠了夫人又折兵
郭總在KM專案會議上發了一頓脾氣;他拉高嗓門,對著KM IT及策略組說:「當初,你們不是說祇要買了KM系統,在請一些講師來上課,並觀摩一兩家做過的公司,一切就OK了。現在呢?花了百萬的IT設備,也動用公司上千人次的會議及學習資源,但現在我聽到的是員工不知下一步我們要管理的知識重點、知識策略和工作有何直接及持續的關係的疑惑。而我現在看到的的感覺是大家還在“模索”中,到底我們是在做對KM,還是把KM做好呢?」

郭總是一家經營成功的精密電子公司,擁有上千名以上員工,遍佈兩岸三地,郭總回憶說:「當初認為公司人才濟濟,相信可以自己邊學邊做。但最後結果如此,開始也令他感到迷感,但後來他也了解,自己在產業價值鍊中成為代工的佼佼者也是做最專精的事,將心比心,在講求專業分工的時代,樣樣自己來,不僅成效打折扣,而且看不到的成本更嚇得驚人。」

知識經濟時代,KM已是台灣企業紛紛尋求轉型、升級的方法之一;有的是向全球導入KM成功的標竿企業借鏡,移轉Know How,來協助企業導入KM以提升競爭力。而有些是採土法煉鋼方法,自行模索,用時間來換取允許嘗試錯誤的經驗,二者均各有利弊;其中最明顯的是效果與成本。事實上,近二年來,台灣社會為滿足企業需求,舉辦了許多KM研討會課程。有些企業為節省成本,也派員學習相關知識,並應用在本身企業上,但效果呢?這種現象普遍發生在大部份企業上。經過我們二年超過63次的企業調查發現,我們歸納和策略有關的例子_這些是企業在導入KM後所發出的聲音:
「我們不知道未來的知識策略是如何?現在導入KM後,未來如何發展,並不清楚?」
「我們對知識策略的面向了解有限?」
「最想知道KM的藍圖長什麼樣子。以後我們才可以自我學習與發展。」
「公司、部門、個人那些是重要的知識,是大家認為有價值的嗎?我們並不清楚。」

知識管理的規模大到需做變革管理,小至祇要買IT、做文件管理即可。反觀國外標竿企業,若您問十家公司,有八家會說:「我們的知識管理目標就是落實知識管理所擬定的策略,其範圍可能有十項或一項」.這就是用知識策略幫知識管理專案導入前做育花除草的功能,使它更聚焦,而不會落入Do the thing right的陷阱,而忽略Do the right things的目的」。
在被輔導及接受訪問,或參加我們的KM Master課程的客戶;如Simens、Nokia、Motorola、ING、台積電、Erisson等,其中一位國外的KM主管回憶說:「當初為了決定公司的知識策略及藍圖,評估找外部顧問或自行模索,曾經徘徊過,雖然公司在ERP、CRM、HRM、e-Business、EIP均很有經驗,但衡量成本及效果,還是選擇請外部顧問」,他舉一個經濟學中有關交易成本的觀念來說明當初他們的決策模式;如下所示。
自行模索的成本是:
(派人參加研討會成本) + (內部開會討論成本) + (請講師到公司上課了解何謂KM)+ (研讀及搜尋網路中的資訊成本) + (聯絡及內外溝通時間成本) =Ta(總成本)
請外部顧問成本是:
例如:國際知名整套KM導入方法七大模組Workshop三天的成本=Tb(總成本)
經評估價值及成本後,發現



他說:「自行模索所得到的價值較低,成本高,故不僅<1,而且低得驚人,而外部顧問轉移十多年的Know-How,其價值範圍約在3.2萬 至8.9萬美金以上,但我們祇花費大約1萬美元成本。假設一家公司有30人(n)可以同時吸收Know-How,則Vb的經濟價值依公司個別性質計算將遠超過5至48倍以上。」

企業的條件、背景及願景與目標就和個人一樣,有其不同的特質,同樣地,企業要導入KM的目標,依其優先順序及重要性更高達100項以上。那一個才是符合您需要的呢?郭總後來回憶說:「我希望公司導入KM的一開始,能有一家公司能提供整體完整解決方案,從教育訓練、種子培訓、技轉國外Know-How、提供擬定知識策略的管理工具,同時能和IT工具廠商協同作業。除此之外,後續的學習機制及終身持續的服務;包括持續不斷地提供新的方法、技巧、甚至激勵KM成員的海外Workshop,異業交流觀摩,以及類似CNN的KM即時趨勢報導等.能考慮到這些層面,則推動KM落實與應用到日常作業上就指日可待。」

因為要發揮戰鬥力,能在商業戰場上保持優勢,企業會以購置武器(IT)系統為基礎,如此KM就算大功告成.但真的是如此?因為KM所涵蓋的面向不光是IT,也包括;為何而做?如何做?努力方向?等,人員、策略、共識的因素 。而要解決這些問題,知識策略活動是很好的橋樑.近年來,台灣教育水平普遍提高,企業內也因人才濟濟,有的採取「天籟自成,不假外力」或偏向「盲拳也可打死師博」的觀點,也一樣自己可以模索做KM。但請您回頭再重新思考郭總的心聲,從中或許可以得到一些成本與效果的啟示。(陳柏村發表於2004年)

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